ابتذال کارآمدی؛ چرا مدیران کارآمد، صنعت ناکارآمد می‌سازند؟

یک پرسش سال‌هاست درباره صنعت خودرو ایران ذهن بسیاری را به خود مشغول کرده است: اگر تک‌تک مدیران این صنعت را بررسی کنیم، آیا واقعاً با مجموعه‌ای از افراد ناآگاه، بی‌تجربه و ناتوان مواجهیم؟ پاسخ، دست‌کم در بسیاری از موارد، منفی است. در میان مدیران صنعت خودرو، افراد متخصص، باتجربه، باسابقه و مسلط کم نیستند. بسیاری از آنان سال‌ها در این صنعت کار کرده‌اند، پیچیدگی‌های تولید، زنجیره تأمین، مالی، منابع انسانی، بازار و سیاست‌گذاری را می‌شناسند و در حوزه مسئولیت خود، حتی ممکن است مدیرانی موفق و توانمند باشند.
اما اگر چنین است، چرا حاصل کار این مجموعه، در سطح کلان، صنعتی است که همچنان با مشکلات عمیق و مزمنی مانند بهره‌وری پایین، کیفیت نامطلوب، زیان‌دهی، ضعف رقابت‌پذیری، نوآوری محدود و نارضایتی مشتری مواجه است؟
این پرسش ما را به یک تناقض مهم می‌رساند: چگونه ممکن است تعداد قابل توجهی از افراد کارآمد، در کنار یکدیگر، سیستمی ناکارآمد تولید کنند؟
شاید برای پاسخ به این پرسش لازم باشد نگاه خود را از «افراد» به «سیستم» تغییر دهیم.
هانا آرنت در تحلیل خود از آدولف آیشمن و آنچه بعدها «ابتذال شر» نام گرفت، به نکته‌ای تکان‌دهنده اشاره کرد: اعمال شرورانه الزاماً محصول انسان‌هایی هیولایی نیستند؛ گاهی انسان‌های عادی درون یک ساختار بوروکراتیک چنان در قواعد و مناسبات آن حل می‌شوند که بدون تأمل درباره پیامد نهایی اعمال خود، صرفاً وظیفه‌ای را که بر عهده آنها گذاشته شده انجام می‌دهند.
بدیهی است که میان جنایات هولوکاست و مسائل یک صنعت هیچ قیاس اخلاقی و تاریخی وجود ندارد. آنچه از مفهوم آرنت می‌توان وام گرفت، صرفاً یک منطق تحلیلی است: اینکه چگونه یک ساختار می‌تواند رفتار افراد عادی را به نتیجه‌ای تبدیل کند که هیچ‌یک از آنها به تنهایی آن را انتخاب نکرده‌اند.
با همین ملاحظه می‌توان از مفهومی متفاوت سخن گفت: «ابتذال کارآمدی».
ابتذال کارآمدی زمانی رخ می‌دهد که افراد در انجام وظایف خود کارآمد باشند، اما ساختار و قواعد سیستم به گونه‌ای باشد که مجموع این کارآمدی‌های فردی، به کارآمدی کل سیستم منجر نشود.
مدیر مالی کار خود را انجام می‌دهد. مدیر تولید، تولید را پیش می‌برد. مدیر منابع انسانی، مسائل نیروی انسانی را مدیریت می‌کند. مدیر خرید، تأمین را دنبال می‌کند. مدیر فروش، فروش را سامان می‌دهد. مدیرعامل بحران‌ها را مدیریت می‌کند و سازمان را سرپا نگه می‌دارد. هرکس می‌تواند گزارشی ارائه کند که نشان دهد وظیفه خود را انجام داده است.
اما در نهایت ممکن است شرکت همچنان زیان‌ده باشد، محصول رقابت‌پذیر نباشد، کیفیت مطلوب نباشد، مشتری ناراضی باشد و صنعت از رقبای خود عقب بماند.
پس مسئله الزاماً این نیست که افراد کار خود را بد انجام می‌دهند. مسئله این است که کارهای درستِ افراد، درون یک سیستم نادرست، الزاماً نتیجه درست تولید نمی‌کند.
اینجا تفاوت میان «کارآمدی» و «اثربخشی» اهمیت پیدا می‌کند. کارآمدی یعنی کار را درست انجام دادن؛ اثربخشی یعنی کار درست را انجام دادن. ممکن است یک سازمان در حل مسائل روزمره بسیار کارآمد باشد، اما در حل مسئله اصلی خود ناکارآمد بماند.
صنعت خودرو ایران طی دهه‌های گذشته در اداره کردن شرایط دشوار مهارت زیادی پیدا کرده است. مدیران و کارشناسان یاد گرفته‌اند چگونه با کمبود نقدینگی، تحریم، محدودیت تأمین، تغییر مقررات، مشکلات زنجیره تأمین، فشارهای متعدد و بحران‌های پی‌درپی کنار بیایند و سازمان را از یک بحران به بحران بعدی برسانند.
این توانایی، نوعی کارآمدی است.
اما پرسش اساسی این است که آیا صنعت خودرو به همان اندازه که در «اداره کردن وضعیت موجود» مهارت پیدا کرده، در «تغییر وضعیت موجود» نیز موفق بوده است؟
ممکن است پاسخ منفی باشد.
در این صورت، صنعت به تدریج به جایی می‌رسد که بخش مهمی از انرژی مدیران و کارشناسانش صرف حل مسائلی می‌شود که خودِ ساختار دائماً تولید می‌کند. بحران ایجاد می‌شود، مدیری آن را حل می‌کند، سازمان نجات پیدا می‌کند، بحران بعدی فرا می‌رسد و مدیری دیگر آن را حل می‌کند. در ظاهر، مجموعه‌ای از مدیران توانمند در حال حل مسائل هستند؛ اما در واقع، هیچ‌کس به سراغ ریشه‌ای نمی‌رود که دائماً همان مسائل را بازتولید می‌کند.
اینجا یک پارادوکس شکل می‌گیرد: گاهی موفقیت در مدیریت بحران، مانع حل ریشه‌ای بحران می‌شود.
زیرا هر بار که یک مدیر توانمند موفق می‌شود سیستم را از یک بحران عبور دهد، ضرورت تغییر بنیادی کمتر احساس می‌شود. سیستم دوباره به کار خود ادامه می‌دهد و ناکارآمدی، به جای آنکه متوقف شود، فرصت بازتولید پیدا می‌کند.
خطرناک‌ترین مرحله زمانی است که این وضعیت دیگر عجیب به نظر نمی‌رسد.
تأخیر عادی می‌شود. زیان‌دهی عادی می‌شود. تغییر مدیر عادی می‌شود. تغییر تصمیم و سیاست عادی می‌شود. تصمیم‌های کوتاه‌مدت عادی می‌شود. بحران عادی می‌شود. حتی نارضایتی مشتری نیز ممکن است به بخشی از طبیعت صنعت تبدیل شود.
وقتی یک ناکارآمدی برای مدت طولانی تکرار شود، دیگر کسی آن را به عنوان یک «مسئله» نمی‌بیند؛ به عنوان بخشی از «واقعیت» پذیرفته می‌شود.
این شاید مهم‌ترین وجه ابتذال کارآمدی باشد: ناکـارآمدی آن‌قدر تکرار می‌شود که ابتذال پیدا می‌کند و ابتذال آن‌قدر عادی می‌شود که دیگر قبح و ضرورت اصلاح خود را از دست می‌دهد.
در چنین شرایطی، مدیران به جای آنکه سیستم را تغییر دهند، یاد می‌گیرند چگونه در آن زندگی کنند.
مدیری که در روزهای نخست ورود خود می‌گوید «این ساختار باید اصلاح شود»، پس از مدتی ممکن است بگوید «فعلاً امکان اصلاح این ساختار وجود ندارد». مدیری که از تحول سخن می‌گوید، ممکن است درگیر حل مسائل فوری شود. مدیری که می‌خواهد محصول جدید بسازد، ممکن است تمام انرژی خود را صرف تأمین نقدینگی و عبور از بحران کند. مدیری که می‌خواهد بهره‌وری را افزایش دهد، ممکن است سرانجام فقط تلاش کند تولید متوقف نشود.
به این ترتیب، سیستم به تدریج مدیر را تغییر می‌دهد.
مدیر به جای اینکه سیستم را تغییر دهد، یاد می‌گیرد چگونه در سیستم دوام بیاورد.
اینجا مفهوم «مدیر موفق» نیز تغییر می‌کند. در یک سیستم سالم، مدیر موفق کسی است که ارزش ایجاد می‌کند، بهره‌وری را بالا می‌برد، نوآوری می‌آفریند و سازمان را به آینده نزدیک‌تر می‌کند. اما در یک سیستم ناکارآمد، ممکن است مدیر موفق کسی باشد که بحران را کنترل کند، اعتراض‌ها را مدیریت کند، بودجه را somehow ببندد، میان خواسته‌های متعارض تعادل برقرار کند و سازمان را تا تصمیم بعدی سرپا نگه دارد.
در چنین وضعیتی، توانایی بقا جای توانایی تحول را می‌گیرد.
این همان جایی است که باید از «تراژدی مدیران کارآمد» سخن گفت.
تراژدی مدیر کارآمد این نیست که نمی‌داند چه باید بکند؛ بلکه این است که بسیاری اوقات می‌داند چه باید بکند، اما ساختار به او اجازه نمی‌دهد آنچه را می‌داند به نتیجه تبدیل کند.
او ممکن است اختیار لازم را نداشته باشد، افق مدیریتی کوتاه باشد، شاخص‌های ارزیابی اشتباه باشند، تصمیم‌هایش دائماً تغییر کنند، منابع در اختیارش نباشند یا مجموعه‌ای از ذی‌نفعان بیرونی و درونی مسیر تصمیم‌گیری را تغییر دهند.
در چنین شرایطی، حتی بهترین مدیر نیز ممکن است در نهایت به مدیری برای «اداره وضع موجود» تبدیل شود.
بنابراین شاید پرسش درست درباره صنعت خودرو این نباشد که «مدیر خوب داریم یا مدیر بد؟» پرسش مهم‌تر این است که «سیستم با مدیر خوب چه می‌کند؟»
آیا سیستم به او امکان می‌دهد توانایی خود را به نتیجه تبدیل کند؟
یا او را وادار می‌کند که برای بقا، خود را با قواعد موجود تطبیق دهد؟
این پرسش ما را به یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های سیستم‌های ناکارآمد می‌رساند: تکه‌تکه شدن مسئولیت.
در چنین سیستمی هرکس مسئول بخشی از کار است، اما مسئولیت نتیجه نهایی میان افراد و نهادهای متعدد توزیع می‌شود.
مدیر می‌تواند بگوید من وظیفه خودم را انجام دادم. مدیر دیگری نیز همین را بگوید. واحد دیگری نیز همین ادعا را داشته باشد. در نهایت، همه مسئول «بخشی از کار» هستند، اما چه کسی مسئول «نتیجه» است؟
چه کسی مسئول رقابت‌پذیری است؟
چه کسی مسئول کیفیت است؟
چه کسی مسئول بهره‌وری کل زنجیره است؟
چه کسی مسئول رضایت مشتری است؟
چه کسی مسئول آینده صنعت است؟
وقتی مسئولیت نتیجه نهایی در میان تعداد زیادی از افراد و نهادها گم می‌شود، سیستم می‌تواند برای مدت طولانی ناکارآمد بماند، بدون آنکه یک نقطه روشن برای پاسخگویی وجود داشته باشد.
از این منظر، مشکل فقط این نیست که افراد کار خود را انجام می‌دهند؛ مشکل این است که همه کار خود را انجام می‌دهند، اما هیچ‌کس مسئول نتیجه نهایی نیست.
و شاید این دقیقاً یکی از معانی «ابتذال کارآمدی» باشد.
این پدیده همچنین یک چرخه خودتقویت‌کننده ایجاد می‌کند: سیستم ناکارآمد، بحران تولید می‌کند؛ مدیر توانمند بحران را حل می‌کند؛ با حل بحران، سیستم نجات پیدا می‌کند؛ چون سیستم نجات پیدا کرده است، اصلاح بنیادی به تعویق می‌افتد؛ مشکل دوباره بازمی‌گردد؛ مدیر دیگری آن را حل می‌کند؛ و این چرخه ادامه پیدا می‌کند.
در نتیجه، حتی مدیران کارآمد نیز ممکن است ناخواسته به بازتولید یک سیستم ناکارآمد کمک کنند.
این نگاه، البته به معنای بی‌اهمیت بودن کیفیت مدیران نیست. مدیر بد می‌تواند یک سیستم را بدتر کند و مدیر خوب می‌تواند بخشی از مشکلات را کاهش دهد. اما مسئله اینجاست که کیفیت افراد، جایگزین کیفیت سیستم نیست.
اگر قواعد بازی غلط باشند، بهترین بازیکنان نیز الزاماً بازی خوبی ارائه نخواهند کرد.
شاید صنعت خودرو ایران بیش از آنکه با کمبود مدیر مواجه باشد، با کمبود «سیستم مناسب برای استفاده از مدیر» مواجه است.
از این منظر، مسئله اصلی صنعت خودرو را نمی‌توان فقط در افراد جست‌وجو کرد. باید به قواعدی نگاه کرد که رفتار افراد را شکل می‌دهند؛ به نظام تصمیم‌گیری، نظام انگیزشی، افق زمانی مدیریت، میزان اختیار و پاسخگویی، ساختار حکمرانی، رابطه دولت و صنعت، شیوه ارزیابی عملکرد و فرهنگی که در آن موفقیت چگونه تعریف می‌شود.
زیرا اگر موفقیت یک مدیر با «عبور از امروز» سنجیده شود، طبیعی است که مدیر برای امروز تصمیم بگیرد. اگر موفقیت با «حل بحران» سنجیده شود، طبیعی است که بحران بعدی از اهمیت کمتری برخوردار شود. اگر موفقیت با «حفظ وضع موجود» تعریف شود، تحول به یک رفتار پرریسک تبدیل خواهد شد.
در نهایت، شاید مهم‌ترین پرسش درباره صنعت خودرو این نباشد که چرا مدیران خوب نداریم؛ بلکه این باشد که:
چرا مدیران خوب، در ساختاری قرار گرفته‌اند که کارآمدی آنها را به کارآمدی سیستم تبدیل نمی‌کند؟
این پرسش، ما را از قضاوت درباره افراد به فهم ساختار می‌رساند.
و شاید بتوان تمام بحث «ابتذال کارآمدی» را در یک گزاره خلاصه کرد:
«بحران صنعت خودرو ایران الزاماً بحران مدیران ناکارآمد نیست؛ بحران سیستمی است که حتی مدیران کارآمد را به اداره‌کنندگان یک ناکارآمدی پایدار تبدیل می‌کند.»
در چنین سیستمی، آدم‌های خوب لزوماً نتیجه خوب تولید نمی‌کنند؛ نه به این دلیل که خوب نیستند، بلکه به این دلیل که سیستم، توانایی فردی آنها را به نتیجه جمعی تبدیل نمی‌کند.
و این شاید یکی از مهم‌ترین تناقض‌های صنعت خودرو ایران باشد: صنعتی که در آن افراد بسیاری یاد گرفته‌اند چگونه «خوب کار کنند»، اما هنوز نتوانسته است سازوکاری بسازد که این کار خوب، به «خوب کار کردن صنعت» منجر شود.
این همان ابتذال کارآمدی است.

وب‌سایت  |  اینستاگرام  |  واتس‌اَپ  |  تلگرام  |  آپارات  |  یوتیوب  |  احمد فرهادی